八条建议助力你高效正确地开展时间管理

作者:余锋

建议一:挂钩目标 (做正确的事)

你的工作目标是什么?你每天忙忙碌碌所做的工作与这些目标相关吗?如果这二个问题没有清晰的答案,你就不会知道如何安排优先排序、如何有组织地完成清单上的任务。

在越来越多的组织里,每年的年初或年底主管都会花1-2个小时的时间与他的下属会面,制定一套年度的绩效目标。在讨论中,你应该明白这些目标是如何与组织的目标和使命休戚相关的。

与此同时,你可能也有自己的职业目标:提高管理团队、培养人才的技能,把所管辖的产品线的市场份额提高五个百分点,使旗下一个业务扭亏为盈,成功开发和导入一个新产品,使得产品质量从上个年度的500DPPM下降到200DPPM。

现在,你可以把这些目标写在纸上或者输入到电脑里或组织的绩效管理系统中。当然也可以用Post-it把目标和工作任务写下来,从而高效地管理你的目标和业绩。

你至少可以用两种方法来确保这些目标与你的每月、每周、甚至每天的工作紧密相连:①把日常工作与这些目标相关联的安排优先级,把与这些目标没有关系的工作移出优先清单中。②衡量具有优先级的日常工作的进展。通过定期回顾这个列表确保你的时间是花费在与组织和你直线主管主要目标相关的工作中。

让你每日的工作与你的、你主管的、甚至是你所在组织的目标相挂钩是提高时间管理的第一步,是确保你在做正确的事,你所花费的时间是“物有所值”。

管理大师彼得·德鲁克说过:“效率是正确做事,成效是做正确的事。”挂钩目标就是确保做正确的事。

建议二:明确时间去哪了

彼得·德鲁克指出:“有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。” 1

在完成了第一步挂钩目标以后,你就应该关注你的时间都去哪儿了。你忙碌的工作能帮助你达成目标还是本已捉襟见肘的时间被不相关的任务或意外的危机所占用了?通过洞察你的时间都去哪儿了,从而应该调整你的工作。笔者建议你从百忙之中抽出时间详细记录你在二周内的每个活动、每个工作。这个记录将帮助你发现你的工作、所花费的时间是否与你的目标相一致,帮助你找出可以改进、调整的机会。

如果你真的苦于时间不够,真的追求提高工作的效率,你必须毫不吝啬地全面完整、事无巨细地记录你在一天、两天、一周、最好是二周内所花的时间,所从事的活动,所参加的会议,所进行的社交,所处理的危机(客户的投诉、质量的问题、产品的交付,等等)。完整地记录你的时间,你可以编制一份列表,把这些活动分成大类(譬如:核心职责、人员管理、个人发展、与他人的合作、处理急事、行政管理、其他杂项等)。然后追踪你在每个类别中所花费的时间。把你的工作进行这么分类后,你将清晰地知道自己终日忙碌在哪些事,哪些工作对完成所确定的目标有着不可或缺的作用,哪些工作对完成目标没有一丝一毫的关系。

建议三:活动与项目

一旦你明确了自己的时间都用在了什么活动中,你就可以着手优化安排你的活动。对于一位管理者而言,最终考核的不是你有多忙,不是你在工作中花费了多少时间,而是你和你所在的组织取得了什么样的成果,为市场、为客户创造了多少价值。

真正能够创造成果(deliver result)的需要活动(Activity)更需要项目(Initiative)。也就是说如果你的业务现在最大的挑战是在发现新市场、找到新应用、实现新的销售、开发,进入到两个新的行业或者新的区域就是一个项目(Program)就是Initiative。对于管理者,特别是中高层的管理者而言,如果每天只关注活动,你将疲于奔命。我们日常工作中充满了各种各样的活动:回邮件、参加会议、发微信、到现场、处理各种急事,等等。我们一定要认真思考,全面探讨从而确定几个关键项目(Key Initiative)。

我建议大家重新审核一下,如果你有超过五个Initiative,重新调整;超过十个的一定要改;如果有十几个Initiative,你根本做不过来,因为你的Activity每天就是以两位数计算了。

建议四:微观管理与宏观管理 

优化安排你的活动和项目很重要,要选择重要的、有代表性的项目来管理。在过去的十多年时间里,我时常看到、听到关于微观管理(Micro Management)和宏观管理(Macro Management)争论。

你可能会说我们都是做高级领导的,这点小事就不用麻烦我的领导了。不过好像我的领导怎么总在抓小事。千万注意,在许多组织中,管理者大的小的都要抓:销售收入的增长、客户满意度的提高、现金流量的改善、员工薪酬体系的完善、新市场的开拓,等等。

在我曾经管理过的一个业务团队里活跃的项目超过1000个。如果要每个项目都看一遍,每个项目花费5分钟时间(肯定不够呀),就得5000分钟。别的都不做也得一个星期。在这种情况下,你如何进行微观管理?选最重要的!比如我给大家一个建议,假设今年百万以上的订单不多,是否可以每个百万美元的项目都看一遍;价值五十万的项目挑几个;十万的挑两个。这样还是在微观管理,但你这样的微观管理确保了重大项目和典型项目的成功。你会关心一些项目、几个行业,但你不能所有的东西都管,这叫微观管理。

微观管理还有一种做法,就是参加下面人的会议。这样做有什么好处呢?第一个好处就是了解最佳实践。假如在你所管理的团队中有五个部门,每个部门都有一两个好的实践,是否可以拿来与大家分享。

大家如果看过《赢》这本书,就会发现杰克韦尔奇就这么做的。二十年前,面对通用电气公司这么大的业务组合,杰克韦尔奇再聪明也不可能什么都懂。通过参加会议就知道了很多,然后把各个事业部好的实践在公司内部通过跨界、跨职能、跨业务去强力推行。第二,通过参加下属的团队会议你会发现你的指令没有传达到一线员工, 公司的有些精神、有些要做的事情没有传达下去。第三,你会发现他们开会的内容方式有需要改进之处。参加完会议,你可以找下属聊一下,问他是否可以重新梳理一下,下次是不是可以这么开,把这个加进去,把这个拿出来。这样你就可以整理出开会的最佳实践。这样就做到了比较高效的最佳实践。

与此同时,我们大都是企业的管理者。在进行微观管理的同时,也要想长远的(三到五年),要想人事安排的,要想奖金制度的,等等。我们有很多东西要想,所以时间上你需要自己去调整。以哪个行业真的有机会为例,我们初步讨论下来发现,中国有个很大的机会就是环保。

霍尼韦尔特性材料与技术集团在中国大概有数亿多美元的业务与环保有关。环保就是与美丽中国、美好生活有关。从这个垂直市场来看,从目前可见的种种项目与商机,我们的市场前景可想而知。今年年初,我代表霍尼韦尔中国宣布,到2022年,公司每美元营业收入带来的温室排放较2016年降低10%,以此作为加入“争做领跑者”活动的承诺。

事实上,自2004年以来,霍尼韦尔在减少温室气体排放方面一直在进行不懈努力,温室气体的排放已经减少超过65%。同时,霍尼韦尔全球公司也在承诺,到2029年,公司每美元营业收入带来的温室排放较2016再减少10%的目标。“争做领跑者”活动的启动,正值中国向低碳经济和可持续发展经济转型的重要时刻,中国政府将可持续发展作为今后的主要发展模式,需要我们在座的各位朋友的公司企业,需要全国、全球企业的共同参与与努力,共同在减少碳排放和废气废液排放方面,发挥积极作用。

建议五: 授权与监测

我们谈了如何平衡微观和宏观,这就是选择有代表性的项目。那么,对于那些没有被选择的项目怎么办,是不是听天由命?当然不行,这里要用到授权的管理方法。

管理不同的员工要采用不同的方法。授权一定要做,不做授权的话自己倒霉。因为你的时间永远不够,你的目标总是高大上。授权怎么做呢?大家一定记住:我们授权的是任务不是职责,授权没有变更我们的职责。

我一直坚信,下属做的不好是管理者的错。那我们怎么办呢?你要确保怎么授权,你确保授权一段时间后,你要去跟他聊一聊进展怎么样了。监测这个词可能不太好听,霍尼韦尔有个词叫MOS(Management Operating System),是每天,是每周,是每月,是面对面,还是打电话?你自己选,方法有很多。霍尼韦尔已经有了,你可以自己做调整,两个缺一不可。

在座各位做销售领导的,财务可以帮助他们出各种报表,我以前做销售总经理的时候,我每天看几张报表,第一张报表关于订单,昨天拿到几个合同,金额多大,我们每天要看一下。第二张报表关于发运,实现了多销售收入。第三张报表关于收款,收到了多少货款和预付款。通过阅读这些系统自动生成的报表,我会发现,订单是否有预期的,应收帐款是否控制在健康的水位。每天只需要10分钟,基本上可以知道每天进来的订单量是多少, 每天的发运开票金额是多少, 手上尚未执行的订单是什么水平。手上的订单还可以细分一下,这个月发货的,下个月发货的,还是明年要发的,分几个类别,把大数看完。10到15分钟基本上就可以知道了。我建议财务可以考虑一下,看看销售人员要什么报表,实际上我们现在有很多报表可以自动从系统里抓出来,我们可以设计一下。

建议六:正式会议与非正式交往

作为一个管理者,我们的工作是很琐碎的,就是把一天的时间分成不知道多少份儿也不够。当有人跟你打招呼时,你不理他,这就是个信息:你不重要。如果你跟他坐下来聊一聊,问候他一下,你给他的信息就是你尊重他。实际上你就花了几分钟时间。但是这几分钟会让你的员工感觉领导对我特别关心,心想下一次我要做点准备。很多时候做总经理就是这一两分钟的事,而且经常是没有计划的,突然跳出来一个东西,有时候是你的老板,有时候是你老板的老板,发个邮件给你或突然打电话给你,怎么办?所以你还要考虑交往。你不仅要考虑大块时间的正式会议。比如今天开会了,我们想达到什目的。通常在这种会上我们讨论的都是比较重大的事件;同时还要考虑非正式的交往,比如倒水的时候碰到了兄弟部门的同事,你怎么处理?怎么利用这些时间去接触、去传达信息?怎么让那些觉得公司糟糕、竞争激烈、精神压力大的员工在与你交往后信心满满?怎么帮助他解决问题、帮他一起想个新的方法?可能就是这两三分钟的时间。我们要做好这种准备,就是这几分钟的时间你怎么利用,怎么能够取得一些成果。

建议七:重建工作清单(落实正确的事)

在明确了解工作的目标、了解对自己而言最匮乏的资源(时间)都用在哪些工作上以后,你要重建工作清单。在这个步骤中,你需要识别对完成今年任务而言最重要的工作是什么。不管是完成销售指标、增加现金流量、大幅度降低客户的投诉、成功进入新的细分市场还是提高创新活力(创新收入占总销售收入的比重)、提高员工的敬业度、参与度,都是极富挑战、都是需要全身心投入的。你需要花费90%以上的时间和精力在这些最重要的工作。

建议八:审核结果

高效的管理者不仅在做事前积极准备、认真做事,而且在完成任务后抽时间总结回顾还有哪些可以改善之处,如何可以做到事半功倍,从中可以学到什么,下一次是否可以做得更为漂亮,是否可以把自己获得的经验教训与他人分享,是否可以把它们标准化,是否需要继续跟踪确保取得成功。

有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间,知道如何使用自己的时间。挂钩目标、明确时间去哪了、活动与项目、微观管理与宏观管理、授权与监测、正式会议与非正式交往、重建工作清单、审核结果等八条建议将助力你更为高效地提高时间的利用率。
 

 

1 摘自《卓有成效的管理者》第24页。该书由机械工业出版社华章分社出版发行。